Oman organisaatiokulttuurin vieraus saa johdon kompastumaan

Moni työnhakija on oppinut kääntämään rekrytointimainosten kliseet päälaelleen. Kiusallisen usein dynaaminen on tarkoittanutkin kaoottista, ja kannustavaksi kehuttu työpaikka on paljastunut senioriteettia arvostavaksi barokkihoviksi.

Useimmiten harhaanjohtavuus ei ole tahallista. Moni rekrytoiva johtaja vaan sattuu maalaamaan reklaamitekstiin oman ihannekuvansa organisaation tavoitetilasta, aivan sen nykykunnosta piittaamatta. Osa taas ei tunne työmaansa todellisuutta ja luottaa ympärilleen luotuihin potemkinin kulisseihin. Arjessa kumpikin ryhmä törmää äkkiä vaikeuksiin.

Strategioiden tutkimuksessa erotetaan monesti kirjoitettu, arjessa toteutuva ja yllättävissä tilanteissa ilmenevä strategia. Ne kun eivät suinkaan aina ole samoja. Moni organisaatio uskoo toimivansa aivan toisenlaisen käsikirjoituksen pohjalta kuin, mitä ulkopuolisen havainnoijan tulkinta olisi tekemisiin perustuen.

Sama ristiriita pätee organisaatioiden kulttuuriin ja arvoihin. Lausuttu, eletty ja takerruttu eroavat toisistaan. Monesti viitataankin näyttöarvoihin eli juhlapuhetotuuteen, ja käyttöarvoihin, siis arkea ohjaaviin lainalaisuuksiin.

Yllättävän harva organisaatio tuntee todellisen kulttuurinsa. Se työyhteisö, jota ulkopuolinen kuvailisi varovaiseksi ja yhteisölliseksi, julistaakin olevansa rohkea innovaattori ja yksilösuoritusten vankkumaton tukija. Erityisen kirkkaana sanotun ja eletyn välinen ristiriita näyttäytyy organisaation tulokkaille. Emme siis turhaan puhu sadan ensimmäisen päivän ihmeitä tekevästä vaikutuksesta. Tämän jälkeen kulttuuri nielaisee tulijan.

Kuilu kärjistyy ongelmaksi useimmiten juuri rekrytointien kohdalla. Työntekijät hakeutuvat mielellään organisaatioihin, joiden kulttuuri ja arvot heijastelevat heidän omaa arvomaailmaansa. Rekrytointivaiheessa kuvatun – ja luvatun – kulttuurin ja arkitodellisuuden välinen epäsuhta johtaa pettymyksiin, heikkoon sitoutumiseen, konflikteihin, osaamisen ja panoksen vajaaseen hyödyntämiseen sekä lopulta turhan korkeaan vaihtuvuuteen. Markkinoinnin ja myynnin lainalaisuus toteutuu: ylimyynnin ja alitoimituksen yhdistelmä enteilee lyhyeksi jäävää suhdetta.

Todellisesta kulttuuristaan tietoinen ja siihen kärsivällisesti vaikuttamaan pyrkivä organisaatio menestyy myös työnantajana muita paremmin. Uudet työntekijät kiinnittyvät yhteisöön ja pääsevät antamaan parastaan nopeammin. Virherekrytointien määrä vähenee, ja sekä työntekijälle että työnantajalle kivuliaita tragedioita osataan välttää. Tuottavuutta syövien negatiivisten konfliktien määrä työyhteisössä myös vähenee, ja johtamisongelmia ilmenee harvemmin. Seurauksena on lopulta työtyytyväisyyden ja tuottavuuden yhtäaikainen lisääntyminen.

Uusien työntekijöiden kulttuurinmukaisuus auttaa johtoa rakentamaan ja toteuttamaan tehokkaita palkitsemis- ja kannustinmalleja. Kun työntekijöitä yhdistää joukko hyvin samankaltaisia ajureita ja motiiveja, heidät on helpompi sitouttaa ja palkita yhtenäisellä tavalla, joka samalla on läpinäkyvä ja reiluksi koettu. Samanhenkisyys helpottaa myös erilaisten työsuhde-etuuksien ja henkilöstöpolitiikan suunnittelussa.

Rekrytointipäätöksillä ja henkilövalinnoilla ruokitaan hitaasti mutta varmasti kulttuurin säilymistä tai uudistumista. Toisinaan johdon on tärkeää saavuttaa tietoisuus kulttuurista juuri sen murtamiseksi. Näin he osaavat rekrytoida työyhteisöön oikean määrän hedelmällistä ristiriitaa ja tuuletusta lupaavia tulokkaita.

Pitkällä jänteellä organisaation kulttuuri heijastuu aina työnantajakuvaan ja -maineeseen. Se rakentuu asiakaskohtaamisissa mutta myös niissä arkisissa tilanteissa, joissa työntekijät vapaa-ajallaan puhuvat töistään ja työpaikoistaan. Silti johto kokee usein ulkopuolisten meilikuvat vääriksi ja todellisuutta heikommiksi. Toisinaan kaukaa voi kuitenkin nähdä tarkemmin.

Vahva myönteinen kulttuuri, jonka johto ymmärtää aidosti myös työkalukseen, tarjoaa liiketoiminnalle merkittävää etumatkaa. Byrokratia ja valvonta vievät vähemmän resursseja, kun kaikilla työyhteisön jäsenillä on olo siitä, että toisen vastuullisuuteen voi luottaa. Toisaalta työstään ja työpaikastaan ylpeät, ulkopuolisten ammattilaisina kunnioittamat työntekijät ovat yritykselle halvinta mahdollista mainosta ja sen brändille tehokkaimpia lähettiläitä.

Pekka Mattila
Susanna Rantanen
Kirjoittajista Pekka Mattila on strategioiden toimeenpanoon ja muutosjohtamiseen erikoistunut valtiotieteiden tohtori. Susanna Rantanen on HR-johtamisen ammattilainen ja innovatiivisen HR Kakspistenolla-yrityksen ja -verkoston perustaja.

Yritysmarkkinoinnin vaikuttavuuden mittaaminen

Funnel-ryhmä julkaisi 11.5. "white paper" -teemajulkaisun yritysmarkkinoinnin vaikuttavuuden mittaamisen parhaista käytännöistä.
Artikkeli kattoi aihealueet lopputulosten arvioinnista ja prosessien ja välivaiheiden mittaamisesta markkinoinnin ja myynnin yhteisen mittariston tärkeyteen sekä pidemmälle markkinoinnin raportointiin ylimmälle johdolle.
Julkaisun voi tilata veloituksetta osoitteesta info@funnel.fi.

Parasta ovat kuitenkin julkaisusta seuranneet keskustelut ja haasteet.
Kohennustyö ei ole sentään rakettitiedettä.

Arvot projektista

Voiko organisaation arvot synnyttää projektissa? Epäilen. Silti moni työyhteisö käynnistää säännöllisin väliajoin prosessin, jossa henkilöstöä osallistetaan organisaation arvojen määrittelyyn. Arvoja ei kuitenkaan määritellä, preparoida ja käännellä pinseteillä; ne eletään.
Organisaatio voi ja sen pitää tulla tietoiseksi todellisista arvoistaan. Projekti on tähän pyrittäessä kuitenkin keinotekoinen muoto ja tuottaa harvoin iskusanoja syvempää tulosta. Arvoja voi kuitenkin tehdä näkyviksi ja tosiksi vahvistamalla niitä arkisia työ- ja johtamiskäytäntöjä, jotka edustavat käyttöarvoja parhaimmillaan. Kädet savessa.
Edellisen pohjalta ei liene yllättävää, että olen pitkään kuulunut itsenäisten arvoprojektien kriitikoihin.

Voiko myyjän vuokrata?

Kirjailijatoverini Mika Rautiainen käynnisti maaliskuussa 2010 Sales Feed -nimisen yrityksen, jonka palveluihin sisältyy yritysmyynnin osaajien vuokraaminen joko projektimaisesti tai pidemmäksi aikaa.

Idea on kiinnostava, ja se noteerattiin niin mediassa kuin potentiaalisten asiakkaidenkin parissa heti. Kenties kiinnostavinta oli kuitenkin markkinointialan keskustelupalstalla virinnyt väittely: voiko myynnin ulkoistaa ja voiko myyntiosaamista vuokrata?

Moni keskustelijoista koki ratkaisuvetoisen yritysmyynnin niin mutkikkaaksi, ettei sitä kuunaan voisi luovuttaa vieraisiin käsiin. Mutkikkuudessa on kokemukseni mukaan kuitenkin monesti kyse puutteellisesta tai kesken jääneestä tuotteistuksesta.
Jos tarjooma on niin konstikas, ettei kokenut myyjäkään opi sitä kylliksi avatakseen ovia kohderyhmässä, mahtavatko itse potentiaalitkaan oivaltaa sen erinomaisuutta ja arvoa. Epäilen. Tuotteistuksen ongelmia ei pelkällä myyntivoiman lisäämisellä voi ratkaista.

Hieno strategia, huonosti juurrutettu

Vierailin puhujana taannoisilla HR-messuilla Helsingissä aiheenani esimiehen rooli strategian myyjänä. Yllätyksekseni kaikki halukkaat kuulijat eivät mahtuneet seminaarihuoneeseen sisälle. Moiseen en ole aiemmin törmännyt, en varsinkaan silloin, kun aiheenani on ollut strategian luominen.

Tungos taisi lopulta kuvastaa elävästi sitä, miten strategiaprosessien suurimmat kitkat ja pullonkaulat ovat suunnittelun sijaan viestinnässä ja juurrutusvaiheessa. Olen joskus aiemmin pohtinutkin, miten monille organisaatioille melko hyvä tai jopa tavanomainen strategia erinomaisesti käytäntöön vietynä olisi arvokkaampi kuin loistava strategia huonosti juurrutettuna ja sovellettuna. Silti panostamme usein lähinnä analyysiin, kiteytykseen ja suunnitteluun hihojen käärimisen sijaan.

Ainakin seuraavat sudenkuopat vaanivat strategian onnistunutta toimeenpanoa:

1. Ylimmän johdon etäisyys toimeenpanevasta keskijohdosta ja lähiesimiehistä
2. Omistajuuden puuttuminen
3. Osallisuuden ja palautekytkentöjen ohuus
4. Yhtäältä-toisaalta-kiemurtelu ja ymmärrettävien valintojen puuttuminen
5. Konsulttikielen tarpeeton viljely
6. Nopeiden tulosten puute ja taisteluväsymys
7. Sisäisen markkinoinnin ja viestinnän niukkaakin niukemmat resurssit

Senioreista vipuvoimaa myyntiin

Ikäjohtamisesta ja työelämän senioreista on totuttu puhumaan usein vähän holhoavaan sävyyn. Ikääntyminen kun vaatii työyhteisöiltä ja -käytännöiltä sopeuttamista, ja välillä tuntuu, että organisaation veteraaneihin suhtaudutaan paitsi hiljaisen tiedon korvaamattomina lähteinä, myös eräänlaisina sosiaalisina projekteina. Panostukset ikäjohtamiseen liittyvät luontevasti hyvään yrityskansalaisuuteen.

Mutta voisivatko seniorit tuottaa vipuvoimaa myös myyntiin, asiakastyöhön ja kaupalliseen menestykseen. Englantilainen markkinointialan julkaisu raportoi elokuussa, että McDonalds on havainnut yli 60-vuotiaan henkilöstön parantavan ravintoloidensa asiakastyytyväisyyttä keskimäärin 20% ja lisäävän niiden kannattavuutta. Tässä on meille suomalaisille päättäjille ajateltavaa.

Johda tarinoilla

Mitä yleensä muistamme vuosien takaisilta lomamatkoilta? Hassut tai vähemmän mieluisat sattumukset. Mitä hyvä puhuja jättää mieleemme? Tavanmukaisesti joukon anekdootteja.

Nämä sirpaleet varaavat muististamme usein pysyvän sijan. Johtamiselle ja opettamiselle tarinat ovatkin loistava mutta aivan alihyödynnetty työkalu. Tämä pätee erityisesti Suomessa, jossa työkulttuuri vieroo turhanaikaiseksi katsottua kertoilua. Asiat asioina.

Kuitenkin pienet esimerkit ja tapauskuvaukset ovat erittäin tehokas ja vaikuttava apuneuvo päälliköille ja johtajille olipa kyse sitten strategian juurruttamisesta tai suorituksen parantamiseen tähtäävästä palautteesta. Tällaisten kahden minuutin tarinoiden voimasta kirjoittaa Harvard Business Schoolin verkkojulkaisussa innostavasti Stew Friedman.